Что влияет на решение торговой сети о запуске нового товара на полку

Автор Сергей Илюха, эксперт по коммерческим переговорам о закупках
и поставках в торговые сети, специалист по категорийному менеджменту и управлению ассортиментом в рознице.

Каждый производитель, который планирует начать сотрудничество с торговой сетью или расширить представленность своего ассортимента, рано или поздно сталкивается с вопросом: почему одни товары закупщик готов поставить на полку практически сразу, а другие, несмотря на привлекательную цену, хорошие потребительские свойства и значительные инвестиции в продвижение, месяцами не могут попасть в ассортиментную матрицу?

Поставщики часто объясняют отказ высокой конкуренцией, отсутствием свободного места на полке, недостаточной известностью бренда или нежеланием закупщика рисковать. Все эти причины действительно могут влиять на решение, но главная проблема обычно заключается в другом. Поставщик оценивает свой товар с точки зрения его потребительских характеристик и конкурентных преимуществ, а торговая сеть — с точки зрения задач, которые этот товар должен решить.

Поэтому, прежде чем готовить коммерческое предложение, необходимо разобраться, какие цели преследует сеть при формировании ассортимента, какие требования предъявляет к поставщикам и по каким критериям оценивает перспективность нового товара.

Какие задачи решает торговая сеть при вводе нового товара

В основе ассортиментной политики любой торговой сети лежат две основные задачи: привлечение и удержание покупателей, и получение дохода от продажи товаров.

Привлечение покупателей достигается за счет правильного позиционирования. Покупатель должен понимать, почему он пойдет именно в этот магазин. Позиционирование достигается за счет лучшего предложения на известные товары или уникальных товаров, сервиса, гарантий. При этом заработок находится не на первом месте. Сначала надо привлечь покупателя, а уже потом работать над повышением продаж и дохода. Если покупатель не придет – никакого заработка не будет.

Именно поэтому нельзя оценивать перспективность ввода товара исключительно по потенциальному объему продаж или размеру предлагаемой наценки.

Первая задача сети – привлечение покупателей. Товары, подчеркивающие позиционирование, вводятся в матрицу в приоритетном порядке. Здесь необходимо учитывать не только формат сети, но и роль конкретной товарной категории.

В целевых категориях, ради которых покупатели специально посещают магазин, особенно важны узнаваемость товаров, привлекательность ценового предложения и способность ассортимента удовлетворять основные потребности целевых групп покупателей. При этом закупщик ищет товары, решающие эти задачи для того, чтобы быть лучше конкурентов.

В основных категориях сеть стремится обеспечить баланс между привлекательностью ассортимента, объемом продаж и доходностью. Для поддержания требуемого позиционирования предложение по ассортименту и цене делается на уровне конкурентов, чтобы покупатель не ушел. Задачи по привлечению покупателей не приоритетны.

В категориях «Удобство» и специальных, удовлетворяющих нерегулярно возникающие потребности на позиционирование может повлиять только сам факт наличия этих категорий. Например, в магазине у дома в городе могут быть представлены только продукты, в то время как в магазине в сельской местности должен быть широкий ассортимент сопутствующих товаров от стиральных порошков до садового инвентаря. Первый магазин позиционируется как место, где можно быстро что-то докупить, а второй – как магазин, в котором можно купить все, что может понадобиться сельскому жителю.

Товары в этих категориях не обязательно должны быть известны. Они должны иметь требуемые характеристики и давать возможность сети сделать высокую наценку.

Вторая задача торговой сети — получение дохода. При этом существует два основных сценария, в рамках которых новый товар может представлять интерес для закупщика.

Первый сценарий — большие продажи с нормативной наценкой. Закупщик ищет известные товары, которые обеспечивают значительный объем продаж и формируют основную часть товарооборота категории. Их привлекательность определяется прежде всего покупательским спросом, конкурентоспособностью цены и возможностью обеспечить стабильные продажи при среднем уровне наценки.

Например, если товар продается в количестве 10 000 единиц в месяц и приносит сети 20 рублей валового дохода с единицы, совокупный валовой доход составляет 200 000 рублей. Если вывести его из матрицы и поставить на полку более доходный аналог, он будет продаваться в количестве 1 000 единиц с доходом 50 рублей с единицы. Совокупный доход составляет 50 000 рублей.

Первый товар приносит больший доход, второй имеет большую наценку. Какую стратегию выбрать закупщику?

Если есть только одна квота – надо оставить только первый товар.

Если есть возможность выставить на полку оба товара – надо это делать, так как если даже второй товар не привлечет новых покупателей и продажи в категории останутся 10 000 единиц в месяц, но распределятся, допустим 9 500 и 500 единиц соответственно. Доход составит 190 000 руб. и 25 000 руб., что в сумме даст доход 215 000 рублей, т.е. доход в категории вырастет.

Но этот сценарий работает только в категориях с большим объемом продаж и возможностью расширить ассортимент. В категориях с потенциально небольшим объемом продаж стратегия повышения дохода другая.

В этом случае товар не претендует на лидерство по объему продаж. Его задача — приносить высокий доход с каждой реализованной единицы. Как правило, квоты в таких категориях заполняются товарами, которые при приемлемых для большинства покупателей характеристиках и средней цене обеспечивают максимальный доход с единицы.

Таким образом, в зависимости от роли категории, поставщик должен четко сформулировать, какую задачу решит его товар:

• Привлечет новых покупателей.
• Позволит поддерживать целевое позиционирование.
• Позволит зарабатывать на большом товарообороте.
• Принесет высокий доход при разовых продажах.

Почему характеристики поставщика не менее важны, чем характеристики товара

Предположим, что товар соответствует позиционированию сети, имеет привлекательную цену и способен обеспечить необходимый объем продаж или доходность.

Означает ли это, что закупщик примет положительное решение? Совсем нет. Следующий этап — оценка самого поставщика.

Для торговой сети ввод нового товара означает не только возможность заработать, но и возникновение дополнительных операционных рисков. Нарушение сроков поставки, нестабильное качество, ошибки в документах или неспособность оперативно реагировать на изменения спроса могут привести к потерям, превышающим потенциальный доход от продаж нового товара.

Поэтому сеть оценивает не только коммерческие условия, но и способность поставщика выполнять принятые обязательства.

Какая информация принимается к сведению:

История сотрудничества

Для действующего поставщика одним из важнейших факторов является история взаимоотношений с сетью.

Закупщик располагает информацией о выполнении договорных обязательств, стабильности поставок, качестве продукции, количестве претензий, скорости решения возникающих проблем.

Если поставщик регулярно нарушает сроки поставки, не выполняет согласованные объемы или затягивает решение спорных вопросов, даже очень привлекательное коммерческое предложение может не получить поддержки.

И наоборот, положительная история сотрудничества снижает воспринимаемые риски и повышает готовность закупщика рассматривать новые предложения.

Для нового поставщика, не имеющего истории сотрудничества с этой конкретной сетью, ее частично могут заменить подтвержденный опыт работы с другими торговыми сетями, рекомендации, результаты независимых проверок и информация о выполнении аналогичных контрактов.

Производственные мощности и технология работы

Особое значение оценка производственных возможностей приобретает при вводе товаров, которые должны обеспечить значительные объемы продаж.

Сеть должна быть уверена, что производитель способен не только изготовить первую партию, но и поддерживать необходимые объемы выпуска на протяжении всего периода сотрудничества.

В зависимости от товарной категории и требований сети аудит может включать оценку производственных мощностей, технологических процессов, системы контроля качества, прослеживаемости продукции, условий хранения сырья и готовых товаров.

При этом важны не только существующие мощности, но и возможность увеличивать производство при росте спроса.

Поэтому поставщику необходимо заранее оценить, насколько его производство соответствует требованиям сети, какие объемы он сможет гарантированно обеспечить и как будет действовать при существенном росте продаж.

Складская инфраструктура и логистика

Следующий фактор — способность поставщика обеспечить физическую доступность товара.

Для сети принципиально важно, насколько надежно организованы хранение, комплектация и доставка продукции. На этом этапе оцениваются география складов, наличие необходимых товарных запасов, возможности доставки на распределительные центры или непосредственно в магазины, соблюдение температурных режимов, точность оформления документов.

Особенно важна логистика для товаров с короткими сроками годности, выраженной сезонностью и высокой частотой пополнения запасов.

Например, поставщик может предложить отличные условия на свежую продукцию, но если он не способен обеспечить необходимую частоту поставок, сеть рискует столкнуться одновременно с дефицитом в одних магазинах и списаниями в других. В результате привлекательная закупочная цена перестает быть решающим преимуществом.

Гарантии качества и уровень сервиса

Наличие сертификатов, деклараций соответствия и других обязательных документов является необходимым условием работы во многих товарных категориях, но не всегда достаточным для принятия положительного решения.

Сеть оценивает, насколько эффективно поставщик предупреждает проблемы с качеством и как быстро реагирует на выявленные отклонения.

Отдельное значение имеет уровень сервиса (полнота и своевременность выполнения заказов). 

Для закупщика поставщик, который не привозит товары или требует постоянного контроля и ручного решения возникающих проблем, создает дополнительную нагрузку и риски. Поэтому надежность поставщика является самостоятельным конкурентным преимуществом, которое может компенсировать отдельные недостатки коммерческого предложения. 

Готовность поставщика развивать продажи

Даже если товар соответствует позиционированию сети, обеспечивает необходимую доходность, а поставщик способен гарантировать качество и стабильность поставок, закупщик может отдать предпочтение другому предложению.

Причиной становится готовность поставщика участвовать в развитии бизнеса торговой сети. Здесь я выделяю два направления:

Участие в проектах сети

Современные торговые сети реализуют множество проектов, связанных с развитием ассортимента, повышением эффективности магазинов и улучшением покупательского опыта.

Это могут быть развитие готовой еды, формирование специализированных ассортиментных зон, тестирование новых форматов выкладки, запуск эксклюзивных товаров, развитие собственных торговых марок, цифровых каналов продаж.

Поставщик, который готов участвовать в подобных проектах, становится для сети не просто источником товара, а партнером по развитию категории.

Например, производитель может предложить совместно разработать ассортимент для определенной группы покупателей, провести тестирование новых товаров, предоставить экспертную информацию о потребительских трендах или помочь организовать специализированную выкладку.

Такая готовность особенно важна при запуске новых категорий и продуктов, для которых у сети еще нет достаточной статистики продаж.

Инвестиции в развитие продаж своих товаров

Еще один важный критерий — готовность поставщика инвестировать в продвижение товара. Здесь речь идет не только о предоставлении скидок или финансировании промоакций.

Инвестиции могут включать рекламу, дегустации, обучение персонала, разработку материалов для мест продаж, продвижение в цифровых каналах, совместные маркетинговые исследования. При этом закупщика интересует не сам факт наличия маркетингового бюджета, а ожидаемый результат его использования.

Предложение потратить значительную сумму на рекламу может оказаться менее привлекательным, чем конкретный план мероприятий с прогнозом прироста продаж, сроками реализации и показателями эффективности.

Особенно важны инвестиции при вводе малоизвестных товаров. Если покупатель не знает продукт, не понимает его преимуществ и не имеет сформированной потребности, даже качественная выкладка не гарантирует продажи.

В такой ситуации поставщик должен объяснить, каким образом он планирует формировать спрос.

Однако необходимо учитывать, что инвестиции в продвижение не способны компенсировать фундаментальные недостатки предложения. Если товар не соответствует потребностям целевых покупателей или не обеспечивает приемлемую экономику, дополнительные рекламные расходы вряд ли сделают его привлекательным для сети.

Как поставщику подготовить предложение о вводе нового товара

Но иметь хороший товар и быть хорошим поставщиком недостаточно. Необходимо правильно презентовать свое предложение. Чем нагляднее будут показаны выгоды от сотрудничества и доказано, что поставщик сможет выполнить взятые на себя обязательства, тем легче закупщик примет положительное решение.

На практике многие поставщики начинают презентацию с рассказа о своей компании, производственных мощностях, наградах, уникальных технологиях и преимуществах продукции. Эта информация может быть полезна только в том случае, если подводит к ответу на следующие вопросы:

• Какую задачу решит новый товар?
• Для каких покупателей он предназначен?
• Как повлияет на привлекательность ассортимента?
• Какой объем продаж и доход сможет обеспечить?
• Какие риски возникают при запуске и как поставщик предлагает ими управлять?

Подготовку коммерческого предложения целесообразно разделить на несколько последовательных этапов.

Первый этап — изучение сети. Необходимо определить позиционирование, целевые группы покупателей, особенности форматов магазинов и ассортиментной политики.

Второй этап — анализ категории. Нужно понять ее роль, структуру ассортимента, существующие ценовые сегменты, представленные бренды и возможные незакрытые потребности покупателей.

Третий этап — определение роли своего товара. Поставщик должен выбрать основную модель ценностного предложения: обеспечение массовых продаж, получение высокой доходности или повышение привлекательности ассортимента за счет инновационности.

Четвертый этап — подтверждение своих возможностей как надежного поставщика. Необходимо показать, что компания способна обеспечить требуемые объемы, качество, логистику и уровень сервиса.

Пятый этап — разработка программы развития продаж. Следует предложить реалистичный план ввода товара, включая географию и количество магазинов, первоначальные объемы поставок, мероприятия по продвижению, инвестиции и критерии оценки результатов.

Важный момент: для инновационных товаров или продукции с неопределенным спросом не всегда целесообразно сразу предлагать масштабный запуск. Иногда более убедительным решением становится ограниченный пилотный проект, позволяющий проверить спрос, оценить экономику и только после этого принять решение о расширении представленности. Интересным решением может быть предоставление гарантий проведения специальных программ для реализации излишков товара в случае, если продажи не выйдут на плановый уровень.

Резюме

Решение торговой сети о вводе нового товара формируется исходя из того, насколько товар может решить стоящие перед сетью и категорией задачи, и как поставщик сможет решать стоящие перед ним задачи по обеспечению сети товаром и развитию продаж.

Главная ошибка поставщика заключается в попытке убедить закупщика в том, что его товар лучше аналогов. Но торговой сети нужен не лучший товар вообще, а товар, который лучше других решает конкретную коммерческую задачу.

Именно с определения этой задачи должна начинаться подготовка предложения о вводе нового товара в ассортимент торговой сети.